2009 下~2010上半年是Toyota 面臨煞車系統失靈所造成重大危機的期間,想當初1957 年Toyota 登陸北美時,第一年只賣了約200 台汽車,但是他們了解到顧客相當滿意,因此利用每一位顧客來充當他們的傳播銷售員,並且進行企業文化標準化措施,到了1990 年每年已經賣超過100 萬台汽車,我1998年到美國幾乎都是美國人開Toyota店,也是最受歡迎的汽車。如今卻因北美公司的大錯,沒有人能事先發覺、處理,最後仍需由日本總裁的向全世界鞠恭道歉來挽回顧客的心,美國運輸部也擬懲罰該公司,將來如何演變還有待觀察。
Toyota 成功的第一步是標準化,標準化的過程必須有「遠景」目標,有能力之領導人與有效率之組織架構,才能恪日計功。最近本院在JCI 評鑑,編印了統一的P&P及執行手冊,後來發覺有一些規定反而奇怪,例如time out (即開刀前再次確認手術病人、部位、方法等) 明明醫師戴手套在手術台上,怎麼還能簽名? 檢討後認為應該由刷手護士來簽名才對。又如病歷是否護理人員也看懂英文、能寫英文? 是不是每一處簽名都必要畫押時間? 使用太多預先設定(default) 的病歷,讓人覺得「過猶不及」。因此我認為「團隊合作」、「信心」、「用心」絕對比形式上的標準化更為重要,也能兼顧品質與紀錄。
在職業傷病的處理流程與通報上,也曾經採用ISO 標準化流程與文件的概念,但是否也會犯同樣的毛病? 管理是提升品質的良方,全面品質管制更是企業與標準化的終極目標,但是莫讓標準化變成一具骷髏或一灘死水,以致於失去面對多變的挑戰的能力。
「標準化」的省思